自动化到底值不值得做，用一张表算清 RPA 投资回报率
老板问这套自动化一年能省多少钱，很多团队答不上来。这篇给一张能直接填的测算表，先算清每笔业务占掉多少工时，再把返工、环境、故障、换人这些容易漏的成本列齐，最后给回收周期公式和四个常见陷阱，还有四种该往后放的情况。算 ROI 的作用在排顺序，不在判生死。
会议室里那个没人愿意答的问题
流程画在白板上，节点都标好了，哪一步点哪个系统、哪一步要人工确认，看着都很顺。然后有人问了一句，这套东西一年能省多少钱。
屋里安静了两秒。
这个问题不好答，难点不在复杂，在于大家脑子里算的是两套不同的账。做流程的人算的是「这事能不能干」，业务负责人算的是「这事值不值得干」。两套账混在一起，谁也说服不了谁。
更麻烦的是，很多测算一开始就错，方向还一致，往高了算。人力按岗位均价乘工时，不扣掉那个人一天里干别的时间。维护成本干脆不算，理由是「还没开始维护呢」。这样的账做出来，回收周期永远在半年以内，结论永远是该做。
自动化值不值得做，取决于这账算得对不对。下面这套算法一点都不复杂，但它能把大部分拍脑袋的立项挡掉。
先算清楚，那个人一天到底花多少在这上头
第一步算被替代的工时，单位是人天，不是人数。
常见算错的地方，是把「这个流程三个人做」直接当成三个人的全部工时。实际这三个人各有本职工作，流程只占他们时间的一部分。靠谱一点的估法是拿实际发生量做除法。一个月这类单子多少张，除以一个月处理这些单子花掉的总人天，得到每张单耗多少工时。这个数是量出来的，比估的准。
然后是单位人天成本。按岗位月薪除以当月计薪天数，得到的是在岗成本，但自动化替下来的通常是在岗时间，两者不是一回事。真正该用的是这个岗位的边际人力成本，包含工资、社保公积金和一部分管理摊销。管理摊销按多少算可以商量，但得写个明确比例，不能既不算也不提。
举个例子。某岗位全成本每月 18000 元，一个月按 21.75 个工作日算，全天成本 827 元。一张单据处理耗时 12 分钟，两个人参与，按 0.8 小时算，这张单人工成本 662 元，往整里看就是 660 元。
这个例子里有三处要各自替换，全成本、耗时、参与人数。换成自己的数，算法就是这么回事。
还有两笔账容易漏。
一笔是返工。流程出错的时候，人工返工耗的时间不比第一次少，有的时候更多，因为要查原因。这笔钱在流程稳定之后会降下来，项目初期却是实打实的。测算时可以给一个折减系数，前三个月按 1.2 算，半年后回到 1。
另一笔是等待和交接。上一环节做完不接着做，材料在两边之间躺着等人，这段空转也记在流程成本里。
隐性成本要减掉哪些
算收益容易漏，算成本容易装看不见。两边一起偏，每个项目看起来都很美。
建造成本这块，容易忘的有几项。
需求梳理和流程调研。很多团队直接从「照着屏幕录一遍」开始，流程里那些只有老员工才知道的判断标准，一个都没问出来。上线后跑偏，再回头补调研，等于活干两遍。
测试和试运行。这段时间流程和人工并行，产出是双份的，等于多干一遍。
数据准备。老系统的脏数据要清洗，历史数据要补，这些工时常被一句「顺便就做了」带过去。
培训。至少两个人要会看运行状态、会处理异常、会改参数，这部分时间是实打实的。
环境。这项最容易被低估。一套流程要跑起来，往往需要一台专门的机器或者一个容器，要装浏览器、装依赖、配账号、配证书、配定时任务。这些活加起来两三天很常见。
隐性成本这一块，才是拉开差距的地方。
一，出错的后果。对账少了一笔、系统里多推了一单，这种事不会只算「人工再改一次」。有的要赔钱，有的要解释，有的会占用管理层的时间。这些很难精确估价，可以按影响分个级，粗略给个倍数。后果严重又难设上限的，测算时宁可保守。
二，人走了怎么办。流程文档写得再细，也总有靠人判断的地方。人一离职流程就卡住，之后要么招人，要么让剩下的同事顶上。这笔钱可以叫组织冗余成本，很少有人算，但它决定这套东西第二年还能不能跑。
三，工具和平台切换的成本。合同到期、涨价、公司调整方向，都会换工具。切换成本按年摊，比一次性算在建设里更接近真相。
维护成本怎么估，别靠感觉
维护没有标准答案，但有几种估法可以互相印证。
第一种，按故障频次倒推。上线之后记半年，多少个月没出事，出事了几次，每次处理多久。处理时长包含排查和修复，排查通常占大头。这个记录量不大，但比任何估算都准。
第二种，按变更次数倒推。系统升级一次、界面改版一次、密码或证书过期一次、上游数据格式变一次，每一次都要有人管。每次按两到四小时估，看团队里有没有人熟悉这个流程。
第三种，按人算。留一个人百分之多少的时间在这套流程上。这个数最实在，也最容易被漏掉，因为「顺带看一眼」的时间没人记。
三种估法各取一个数，往高了取，再乘十二，作为年度维护成本。往高取有两个理由。项目活得久一点，比账好看一点值钱。
维护成本还跟覆盖范围有关。覆盖五个流程的一套框架和维护二十个流程的一套框架，新增一个流程的边际维护成本不一样。流程越多，配置和管理的成本越接近线性增长，但单个流程摊到的维护成本会降。测算时要把这个差别考虑进去。
回收周期怎么算，公式和四个陷阱
公式就一行。
回收周期（月） = 一次性建设成本 ÷ （月度节省 − 月度维护成本）
难的是填数，不是算。
第一个陷阱，建设成本按建设期算，维护成本按零算。很多测算里维护成本那一栏空着，理由是第一年还没维护。这样算出来的回收周期会短一大截。
第二个陷阱，把节省的工时直接当成省下的钱。工时省下来了，这部分人做什么去？如果有别的活可以接，省下的才兑现。如果没有，人只是闲下来了，公司的成本没变。人力成本不写在账单的减项上，它更接近「这笔钱本来就不会发生」和「这笔钱本来会发生」之间的差别。
第三个陷阱，业务量按峰值算。拿大促那周的量来测，回收周期看着很美，平时闲置。这个不一定算错，关键是要看全年平均，业务量季节性强的场景必须摊平，因为维护成本不会跟着业务量往下走。
第四个陷阱，算完不排序。ROI 算清楚之后还要回答一个问题，这条流程在所有候选流程里排第几。预算有限的时候，排第一的先做。ROI 的作用是排序，不是判定生死。
什么情况下这件事不值得做
算到最后总有一些项目，算出来的账是负的，或者根本算不清。这几种建议直接往后放。
流程一年跑不了几次。一个月跑两三回，哪怕每次省两小时，一年省的时间还不够一次培训。做这类流程，工具比流程本身还复杂。
规则每次都不一样。业务说「大体上按这个来」，这种流程自动化做出来会一直卡在异常分支上，最后维护的人比原来干活的人还累。
错了代价高且不可回滚。直接动账务、直接删数据、直接改权限的流程，先做只读和建议，把动作留给人工确认。等读的部分跑顺了，再讨论写。
上游系统不给接口，也没有自动化入口。只能靠人肉点网页的流程，收益会随着系统改版反复归零。系统改版是常态，不是意外。
做的人会走。流程只有一个人懂，文档也只有这个人写得出来，人走了这套东西就是一次性的。
还有一种情况是项目本身没错，顺序错了。团队同时铺五个流程，每个都没跑顺。挑一个业务量最大、规则最死的先跑顺，剩下的排队。跑顺的那一个会成为后面四个的模板。铺五个一起上，通常是五个一起烂。
一张表，填完就能用
把上面这些压成一张表，填完就知道这事该不该排进今年。
收益侧四项，每月处理量、每笔耗时、参与人天、每笔人工成本，再加一个返工折减系数。
成本侧五项，一次性建设成本（调研、开发、测试、培训、环境）、年度维护成本（故障、变更、值守）、出错后果折算、人力冗余成本、年度工具与切换成本。
算完看三个数。回收周期是几个月，超出预算能接受的范围就往后放。月度净节省为负的，不做。净节省很低但业务很痛的，比如每月加班超过二十小时，可以破例，这条单独跟负责人说清楚，它算出来的是别的东西，ROI 在这里只是个参考数。
填表最容易出的问题是把不确定的地方留空。空着不会报错，也不会算错，它就是一直悬在那儿，让人觉得这事儿差不多能行。每一格都要填，宁可填一个保守的数并标上「估」。
还有一条经验。表格交给一个人填，不要开会讨论。会上讨论出来的是平均意见，一个人坐下来填出来的是自己的判断，差着好几倍。填完再拉人看，那时候有具体数字可以吵。
把这张表填完，RPA 成本核算这件事就有答案了。值得做的排队去做，不值得的直接放下，剩下的按回收周期排序。
选型的判断标准和具体项目的账怎么结合，可以看下面几篇。
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